l’accompagnement au changement dans l’évolution de carrière ;

l’accompagnement à l’intégration d’une équipe ou à la constitution d’une équipe pluridisciplinaire ;

l’accompagnement d’une équipe pluridisciplinaire vers un objectif commun, tout ceci dans une même entreprise ou en interentreprises.

Le Programme d'Enrichissement Instrumental (PEI) : un programme pour apprendre à penser

Qu'est ce qu'un outil ?

Un outil est un ustensile qui sert à accomplir une tâche. Il a une fonction définie dans le déroulement d'une tâche plus ou moins complexe.

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Un outil, pour faire quoi ?

Prenons pour exemple, le marteau : En fonction de  la tâche à accomplir, il change légèrement. C'est ainsi, par exemple, que celui du cordonnier, du menuisier ou du charpentier sera différent. Pourtant, ils ont en commun une tête plus ou moins lourde  et un manche plus ou moins long. Les matériaux et le nom diffèrent, mais il s'agit bien du même outil, avec une même fonction. Il est ensuite adapté selon la fonction à laquelle il est destiné et intégré à l'équipement du praticien du métier auquel il va appartenir. C'est le talent du praticien et la complexité de la tâche qui sont les performances d'un outil. Le talent du praticien conjugue dextérité et créativité.

L'outil pédagogique n'échappe pas à la règle. Il est donc capital d'apprendre à élaborer des stratégies d'interventions à la fois performantes et originales. Le Programme d’Enrichissement Instrumental offre une trame complexe, subtile et ingénieuse. Le médiateur n’y trouve pas de « recettes », mais un ensemble où se conjuguent différents supports pédagogiques. Feuerstein a recensé les fonctions cognitives déficientes perçues chez l’individu non confronté à une expérience d’apprentissage médiatisé ou seulement de façon non aboutie. Il propose d’installer la relation médiatrice autour d’un ensemble de 12 critères.

Cette batterie d’outils est complexe à manier, mais, si elle impose une certaine rigueur, elle offre cependant au médiateur un choix de stratégies.  Tantôt incitative, tantôt explicative, la démarche du PEI suscite l’initiative et la créativité du médiateur. Inventer, créer, dans le but de faire savoir comment savoir, d’apprendre à accéder au savoir, d’abord accompagné, puis en toute autonomie. Acquérir des savoirs avec un guide, puis, avec une stratégie autoformative.

 

Le PEI pour comprendre un dysfonctionnement

Un dysfonctionnement est avant tout une dynamique complexe créée par un processus de mise en synergie de plusieurs éléments souvent convergents mais dissonants.

La médiation permet l'accès à des niveaux de complexité adaptés aux objectifs de reconfiguration d’équipe ou de redéfinition de postes par la recontextualisation (concept cher à Feuerstein !) tout en  développant des attitudes participatives de la part des différents protagonistes. Le changement invite à lutter contre toute conduite de blocage  liée à la rigidité du mode de penser et l'inertie qui en découle. Il ouvre l’accès à la flexibilité et crée une sensibilité qui permet d'utiliser chaque expérience de sa vie pour se modifier de façon continue. Le PEI, avec sa batterie d’outils, permet d’installer une synergie entre les différentes étapes du processus et offre une qualité d'interactions intéressantes dans la remédiation vers un fonctionnement pertinent. Ainsi un dysfonctionnement est considéré comme une configuration inadaptée dans le contexte considéré pour l’objectif attendu.

 

La médiation s’articule autour de 4 axes :

Favoriser la socialisation, par la médiation du sentiment d’appartenance, de l’acte de partage et de leurs interactions.

Restaurer l'image de soi par la médiation du sentiment de compétence

Aider le sujet à prendre conscience de ce qu'il peut faire, poser des repères et accéder à une flexibilité

Réguler le comportement d'impulsivité, favoriser l'atteinte d'objectifs, consolider les acquisitions et créer des habitudes structurantes face aux apprentissages

 

L’erreur comme préalable

Personnellement, je m’appuie souvent sur les « pages d’erreurs » d’organisation de points qui permettent de visualiser un dysfonctionnement et de construire un processus de changement. Feuerstein, en proposant des pages d’erreur, prend  l’hypothèse de l’erreur comme fonctionnement normal de l’activité cognitive. La version initiale d’Organisation de Points, comportait 6 pages d’erreurs, intercalées entre la page 1 et la page 6. En plaçant d’entrée de jeu, les pages d’erreur, dès les premières pages du premier outil du Programme d’Enrichissement Instrumental, Feuerstein instaure l’erreur comme passage obligé de l’apprentissage et propose une résolution de problème ayant pour modalité une possibilité de réponse par essai et erreur. Autrement dit, il institue le dysfonctionnement comme étant l’expression d’un stade possible d’un fonctionnement en action et lui donne, ainsi, l’accès au droit de revenir à un fonctionnement juste par la remédiation.

 

 

Le PEI et construction de l’identité en entreprise

Le PEI propose des critères de médiation parmi lesquels le médiateur peut sélectionner les plus adaptés pour construire sa stratégie d’intervention afin de réaliser ses objectifs.

En entreprise, les critères de médiation qui me sont les plus utiles sont :

la médiation du sentiment d’appartenance

la médiation du sentiment de compétence

la médiation de l’acte de partage

 Appartenance et compétence sont impliquées dans la construction de l’identité de l’individu et l’acte de partage est essentiel à sa socialisation. La médiation de l’acte de partage apparaît comme un facteur clé de la réussite d’un travail en groupe. Cependant, un dysfonctionnement résulte souvent d’une défaillance de l’un des trois critères et peut être à l’origine de l’échec d’un groupe ou d’un individu.

 

1. Le sentiment d’appartenance

L’appartenance se caractérise par ce qui relie l’individu à un tout commun :     

La famille, l’école, relie chacun à une communauté affective et culturelle. L’entreprise pour laquelle nous travaillons ou notre profession nous relie à une communauté sociale et économique, le tout étant imbriqué en chacun de nous.

Nous avons plusieurs cercles d’appartenance, cercles concentriques ayant pour centre l’individu. En entreprise, l’appartenance se situe à plusieurs niveaux. L’identité professionnelle de l’individu se construit  à partir de sa formation initiale et ou complémentaire, l’identité de son poste, l’équipe à laquelle il est intégré, le service ou département auquel il est rattaché, l’entreprise qui l’emploie, le réseau des filiales, la maison mère, le champ de la branche professionnelle dans laquelle il s’inscrit.

Parfois le champ professionnel dans lequel l’individu exerce son métier, est très différent de la profession de l’individu, c’est le cas, notamment pour les postes qui ne font pas partie de l’unité de production, comme la logistique, l’administration. Tout ceci concours plus ou moins à énoncer ce qui constitue le sentiment d’appartenance d’un individu et ce qui va servir de levier au médiateur, pour construire, renforcer ou modifier le lien d’appartenance.

Feuerstein en énonçant un sentiment d’appartenance comme critère de médiation émet l’hypothèse qu’appartenir à un groupe ne suffit pas pour se sentir membre de ce groupe et inversement, on peut se sentir proche d’un groupe, sans pour autant en faire partie.  Le sentiment d’appartenance  est donc une  propension à se sentir membre ou non d’un groupe. Il se construit du singulier vers un tout collectif.

 

Que peut faire la médiation ?

La médiation du sentiment d’appartenance doit  aider le sujet à identifier les éléments à forte valeur significative de son parcours, définir son positionnement, renforcer ses repères. La médiation de la signification n’est pas un critère spécifique à l’identité professionnelle, mais est un fondement existentiel de l’individu et constitue un prérequis à sa socialisation.  De ce fait, le critère de médiation de la signification ne fait pas partie des critères développés ici mais il est implicitement préalable à la médiation du sentiment d’appartenance.

 

1..1. La rupture du sentiment d’appartenance et le concept de « déprivation ».

La déprivation est un mot non répertorié en français et ne figure pas dans le dictionnaire, pourtant c’est un concept pilier du PEI. Les praticiens de la remédiation cognitive par le PEI tiennent particulièrement à ce néologisme.  La déprivation culturelle n’est pas seulement un niveau faible de culture, mais une incapacité à accéder à la culture environnante par une rupture du lien social ce qui provoque un appauvrissement du bagage culturel initial de l’individu y compris celui de sa propre culture qui s’effrite par replie sur soi et manque d’interactions. En entreprise, la culture d’entreprise est un composant fort de l’identité professionnelle, elle s’exprime par les savoirs et savoirs faire de la profession, son vocabulaire spécifique, le cadre de référence, les gestuels, les codes vestimentaires, l’étique, les revendications syndicales, la presse professionnelle, l’action des comités d’entreprises … Cependant, chaque changement peut élargir ou restreindre le bagage de culture entreprenariale de l’individu.

 

Médiation ou remédiation ?

Le PEI propose la médiation comme facilitateur d’acquisition des connaissances. Elle assure un accompagnement par un médiateur, de la réception des informations INPUT, à une restitution pertinente OUTPUT, en passant par une phase d’élaboration dont seul l’OUTPUT permet de vérifier l’action appropriée, dans un cadre de référence établit, connu et reconnu préalablement. La remédiation cognitive intervient quand une médiation ne peut s’effectuée sans une phase préalable de médiation de la signification indispensable à l’établissement d’un cadre de référence contextualisé. La déprivation culturelle et la rupture  du sentiment d’appartenance sont  à l’origine de déficit de la construction de sens donc, des représentations. Le défaut de représentations va endommager la mise en place d’un  cadre de référence. La remédiation travaille à reconstruire du sens pour accéder à l’acquisition de connaissances.

 

La progression professionnelle et reconversion :

Changer de poste, progresser dans la ligne hiérarchique des compétences et responsabilités du métier, en interne ou non, n’implique pas d’emblée une rupture du sentiment d’appartenance, cependant on observe fréquemment l’apparition de dysfonctionnements lors de changement de responsable, ou chef d’équipe. Il n’y a pas que le temps d’adaptation qui est en cause, en fait il faut aussi prendre en compte la résistance au changement qui va s’emparer des personnes composant l’équipe. Lors d’une promotion interne, on entend fréquemment dire « il a changé ». Lorsqu’un membre d’une équipe accède à des responsabilités, cela bouleverse les codes, pour l’équipe, comme pour celui à qui bénéficie la promotion.

Intégrer un nouveauposte implique de mettre en place un nouveau mode de fonctionnement, recréer un nouveau cadre de références avec de nouvelles connaissances et de nouvelles interactions. Cela va obliger l’individu à « remiser » les informations qui ne lui sont plus nécessaires afin de créer l’espace disponible à l’intégration d’interactions  adaptées à son nouvel environnement. Ces changements ne créent pas de rupture du sentiment d’appartenance, mais entraînent un sérieux remaniement. C’est en quelque sorte, une opération de « un tri sélectif », avec son lot de mise au rebut, d’archivage et de recyclage. Si le sentiment d’appartenance est reconsidéré, il n’est pas accompagné d’un appauvrissement. Il s’inscrit dans une reconfiguration avec un juste équilibre entre interruption et continuité, renoncements et bénéfice de nouveaux apports.

La reconversion professionnelle entraîne le plus souvent un changement radical de cap, avec un changement d’identité professionnelle. Choisit ou proposée, elle offre à la personne un nouveau départ avec de nouvelles représentations de la vie professionnelle, l’accès à une nouvelle culture d’entreprise et là encore, au titre de la modifiabilité, le sentiment d’appartenance, va s’adapter.

 

Que peut faire la médiation ?

La médiation va surtout accompagner sur l’acte de comparaison et les opérations de catégorisation qui sont les plus sollicités dans ces cas de figures.

En s’accordant autour d’une gestion médiatisée des processus de mémorisation, l’individu va parvenir à référencier les éléments immédiatement indispensables à construire rapidement des repères solides, fiables  et légitimes, nécessaires à une bonne intégration et ceux à placer en réserve, utiles à la demande, tout au long de la progression de carrière.

 

La reconnaissance professionnelle en panne :

L’impasse professionnelle  est le risque le plus fréquent en entreprise. La concurrence des candidatures, en interne ou non, condamne certains à voir leur carrière en panne. Sans progression envisageable, la personne souffre peu à peu d’un effritement de son capital de reconnaissance professionnelle. Ils sont plus nombreux qu’on imagine. En fait, il s’agit souvent de personnes ayant pour des raisons diverses, stoppé la progression de leur carrière : maladie, accident, congé parental prolongé. D’autres causes surviennent comme le refus d’une autre affectation, un retour de formation sans lien direct avec le poste occupé ou pouvant être concurrentiel avec un autre poste.  Ces erreurs de stratégie à long terme sont très fréquemment à l’origine de carrières « en panne ». Le cas des « placardisés » est un exemple parmi d’autres. Les cas de harcèlement moral, récemment mis à jour, se trouvent également dans ces publics : les harceleurs ne s’en prennent qu’aux personnes vulnérables !

Ce qui se passe pour ces « mis à l’écart » est un sentiment d’appartenance ressenti comme contesté, usurpé, et de fait, menacé.

 

Que peut faire la médiation ?

La médiation peut s’appuyer sur un des fondements du PEI : le principe de généralisation. Ce principe de base confère à un concept sa valeur universelle. Il est donc ce qui va permettre à l’individu, grâce à son ancrage professionnel de base ou par un nouvel ancrage social ou culturel,  de retrouver une famille d’appartenance professionnelle : c’est l’accès à un certain niveau de modifiabilité et donc d’autonomie. Le principe de généralisation va offrir à la personne isolée dans un environnement aliénant, la possibilité de se relier à un collectif différent et ainsi de se hisser hors de l’étau qui l’enserre. Mais la médiation, avec le principe de généralisation, apprend surtout à la personne à éviter l’impasse et peut aussi, parfois, faire émerger une solution en interne et retourner la situation à son avantage.  La reconnaissance professionnelle jongle souvent entre une évolution dans un créneau étroit et l’extension d’un réseau le plus large possible. La spécificité d’un principe et l’universalité du concept. Le principe d’universalité est fortement ancré dans la philosophie de Feuerstein et du PEI.

 

 

La perte d’emploi :

Dans la société actuelle, le métier et l’entreprise font office de carte de visite et, la carte de visite, est parfois aussi importante que la carte d’identité ! C’est dire la fracture qu’entraîne la perte d’emploi.

Quelque soit l’origine sociale, le chômage est une mise à l’écart brutale. Très vite, l’incapacité à se référer à son activité professionnelle devient une gêne en réunion. En effet, les connaissances techniques et technologiques évoluent rapidement, la problématique du métier échappe vite à celui qui en est écarté. La réalité de la vie en entreprise n’a plus de représentation concrète et le réseau professionnel s’effrite. A la fois privé d’immersion professionnelle, coupé de son réseau, l’individu voit rapidement son tissu social  se détériorer. Les conséquences liées à la perte d’emploi vont s’accompagner d’une altération des cadres de référence de l’individu et d’une difficulté à capter les modifications environnantes. On perçoit alors une altération des facultés d’adaptation, signe que la situation de déprivation s’installe. Elle attaque sur tous les fronts : professionnel, social, culturel. L’individu qui perd son emploi voit peu à peu ses cercles d’appartenances se détacher de sa personne. Les différentes composantes de son identité se détériorent. Il a de plus en plus de mal à se relier à un  collectif par absence de représentations concordantes. L’érosion d’interactions avec un environnement positif, l’isolement progressif de la personne atteste de la rupture du sentiment d’appartenance.

Si la modifiabilité et la flexibilité, par le biais de la médiation vont vers le plus quantitatif et le mieux qualitatif, l’individu délaissé, frustré d’interactions constructives, va se modifier vers le moins performant. Avec la précarité, le moins performant devient souvent de moins en moins pertinent, c’est, entre autre, le principe du dysfonctionnement.

 

 

Que peut faire la médiation ?

La relation espace / temps chancelle dés les premiers doutes sur le sentiment d’appartenance. Elle intervient dans la cohérence de nos rapports sociaux,  la pertinence de nos activités et l’opportunité de notre réactivité.

Une perte d’emploi entraîne souvent une longue période sans activité suivie, aussi quantité de repères sont à rétablir. Si Orientation de points reste une base fondamentale pour le médiateur, Orientation spatiale et relation temporelle sont une aide essentielle dans la remédiation de la relation espace / temps, dégradée par la rupture forcée du cadre structurant de l’entreprise. Ces outils permettent d’aider la personne à retrouver une pertinence d’action, une maîtrise de la chronologie des événements. Il s’agit de réparer l’impression parcellaire de l’environnement, qui empêche la personne de se projeter, en vision globale et contextualisée. La perception fragmentaire de la réalité, ne permet plus établir les liens nécessaires à la  compréhension de  la relation de cause à effet.

 Si les précédents outils sont utiles au positionnement et au repositionnement d’une personne par rapport à une situation, un environnement, Consignes replace la personne dans son rôle d’acteur en capacité d’agir et de faire. C’est ce qui va permettre à l’apprenant d’acquérir la maîtrise de l’action et de s’approprier  le rôle d’acteur. C’est un outil de responsabilisation, il marque un cap important dans l’évolution de la médiation et l’accompagnement vers l’autonomie. Les Relations Familiales se transfèrent  aisément, grâce aux différents cercles d’appartenances (voir figure n°), aux relations socio – professionnelles. Mais ce travail d’analyse des situations, imbriquées, de cercles en cercles, s’explicite à l’aide d’un outil très peu décrit par les praticiens et pourtant très utile pour la visualisation de situations complexes : Les pochoirs ou stencils. (j’y reviendrai ultérieurement, lors des stratégies d’alliance).

 

 

La promotion honorifique :

La promotion honorifique intervient le plus souvent chez les seniors, à quelques années de la retraite. Elle offre un poste sans réelles attributions, à fortes valeurs représentatives pour l’extérieur, mais sans réelles responsabilités en interne, souvent déconnecté de l’unité de production. Ces promotions de fin de carrière laissent l’accès libre à l’évolution hiérarchique des plus jeunes et offrent, aux bénéficiaires, du temps pour se consacrer à l’enseignement, la recherche ou l’écriture. Ils sont rarissimes et bien sûr n’entrent pas dans la configuration de rupture du sentiment d’appartenance, qui est dans ce cas, surdimensionnés.

Par contre, la frustration s’exprime par une moindre sollicitation des compétences par ses pairs, en interne. Il en résulte une efficience tronquée (voir figure), C'est-à-dire, une expérience sur valorisée en valeur représentative et sous sollicité en valeur efficiente. Ce qui atteste de l’inconfort de cette catégorie de salariés, c’est la demande grandissante d’accompagnement de repositionnement, ou de « recontextualisation » d’un projet (afin de ne pas être coupé de la logique d’entreprise).

 

Que peut faire la médiation ?

Les pages d’erreur d’orientation de points restent un point d’appui important dans l’aide au positionnement du poste ou à la reconfiguration de son activité. Elles offrent une palette d’erreurs possibles susceptibles de guider la personne aux prises avec un fonctionnement inadéquat et mal perçu dans son environnement professionnel. Ainsi, il n’est pas rare de voir un chargé des ressources humaines, chef de service ou agent de maîtrise, trouver l’origine du dysfonctionnement d’une équipe ou d’un poste, après une séquence de travail sur les pages d’erreur. Elles permettent, entre autre, la représentation d’une configuration de suppression de poste dans un service ou la reconfiguration   d’une équipe. Les pages d’erreur proposent des nuages de points dans lesquels s’organisent des figurent géométriques auxquelles fait subir différentes transformations qui vont changer la configuration du nuage de points initial et désorganiser les figures géométriques qui s’y cachent. Ainsi, on aura un point en moins, qui va révéler que non seulement, il manque un point, mais que cette absence va entraîner  la suppression  des liens qui reliaient se point aux autres points de la figure, d’où l’effondrement d’un pan entier de la structure. On comprend alors qu’une simple suppression de poste peut générer de sérieux dysfonctionnements et, dans tous les cas, implique un  important remaniement avec redéfinition des postes restants et des tâches  qui leurs incombent. Mais les pages d’erreurs permettent de comprendre aussi d’autres configurations ainsi que leurs dysfonctionnements sous - jacents.

 

1.2. Le sentiment d’appartenance et les intérêts d’alliance

L’appartenance à un groupe de référence, (une enseigne reconnue ou à un) nécessite parfois de mettre en place des stratégies d’association.

Dans le monde de l’entreprise, on retiendra principalement deux types d’intérêts.

 

L’intérêt économique : Il vient en premier dans les stratégies d’alliance. Se regrouper, permet de  réduire les frais de fonctionnement, mais personne ne souhaite, pour autant se faire « absorber ».

 

L’intérêt de compétences : Le regroupement géographique ou le rapprochement d’intérêt à une enseigne crée un pôle attractif et permet de réunir un large panel de compétences et souvent occasionne un brassage de clientèle.

 

La pluridisciplinarité est souvent le produit d’une alliance d’intérêts économique, mais aussi elle récolte les fruits d’une association de compétences au meilleur coût. L’exemple le plus courrant sont les groupements médicaux.  Chacun garde son appartenance professionnelle, ses patients et le revenu des consultations, le groupement permet grouper les tâches de secrétariat, comptabilité, logistique de fournitures diverses et de répartir, les charges qui en découlent.

 

L’interdisciplinarité et la transdisciplinarité  relèvent principalement de l’intérêt de compétences

 

II - Sentiment de compétence et conflit cognitif

Le sentiment de compétence s’affirme en se dissociant du collectif, ce qui force l’individu à se démarquer,à créer une frontière difficile à délimitée, à l’intérieur de laquelle il est l’acteur principal, propriétaire d’un savoir, lui-même réinvestit dans le savoir global de l’entreprise à laquelle il appartient. Le conflit cognitif réside dans le fait que l’individu devient porte parole de la représentation qu’il a construit de son savoir et de son savoir faire, tout en étant porte parole l’image et du savoir faire de son entreprise. 

 

Que peut faire la médiation ?

la médiation doit équilibrer les niveaux d’implication entre le sentiment d’appartenance, sentiment de compétence et acte de partage.

 

Le sentiment de compétence et la revendication de filiation

La compétence revendiquée par filiation est celle qui s’inscrit sous l’égide d’un institut ou d’un professeur reconnu. Par exemple : nous avons été formés par le professeur Feuerstein, ce qui confère en apparence une compétence majorée, de même que certain diplômes labellisés par certaines écoles.